МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ КОНСАЛТИНГОВОЇ ГРУПИ
5-12-2011, 17:13

 (голосів: 10)

Предмет: Стратегія підприємства

     В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: негативний прибуток змінюється його зростанням, а потім поступовим зниженням.
 

    Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства (його продуктами). На її основі аналізують номенклатуру продукції, визначаючи, до якої позиції матриці можна віднести кожен її вид. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікують за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузевого ринку. Показник ВДР визначають як частку ринку бізнес-одиниці, поділену на частку ринку найбільшого конкурента. Якщо, наприклад, ВДР = 2, це означає, що частка ринку бізнес-одиниці удвічі більша, ніж у найближчого конкурента, а ВДР <1 — частка ринку бізнес-одиниці менша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку є індикатором бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки. Це положення засноване на досвідній кривій.
 

     Темп збільшення галузевого ринку (ТЗР) заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов’язаний з аналізом життєвого циклу галузі (ЖЦГ). Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦГ, в якій воно працює, щоб спрогнозувати потребу у фінансах. У галузях з високим ТЗР необхідні істотні вкладення в дослідження і розроблення нової продукції, рекламу, без чого неможливо досягти домінуючого становища на ринку і позитивних грошових потоків.
 

     Для побудови матриці БКГ фіксують по горизонтальній осі значення ВДР, по вертикальній осі — ТЗР. Далі, розділивши цю площину на чотири частини, одержують відповідну матрицю (рис. 1.1). Значення змінної ВДР, рівне одиниці, відділяє продукти — ринкові лідери від послідовників. При цьому темпи зростання галузі на 10% і більше вважають високими. Кожен квадрат матриці описує різні ситуації, що вимагають особливого аналізу з погляду фінансування і маркетингу.
 

     Матриця БКГ ґрунтується на двох гіпотезах:
1)істотна частка ринку означає конкурентну перевагу, зумовлену рівнем витрат виробництва. Тому найбільший конкурент має найвищу рентабельність, максимальні фінансові потоки при продажу за ринковими цінами. Ця гіпотеза заснована на ефекті кривої досвіду;
2)присутність на ринку, що зростає, означає для підприємства підвищену потребу у фінансових коштах для оновлення і розширення виробництва, інтенсивної реклами тощо. Якщо темп зростання невеликий, товар не потребує значного фінансування. Ґрунтується ця гіпотеза на моделі життєвого циклу товару.
 

     За одночасної реалізації обидвох гіпотез, що буває не завжди, можна виокремити чотири групи ринків з різною стратегічною метою і фінансовими потребами (рис. 1.1).

     Кожен продукт підприємства потрапляє в один з квадратів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій воно працює, і відносної частки ринку. Тому при використанні цього методу важливо визначити, в якій галузі працює підприємство. Якщо в галузі переважає незначна кількість спеціалізованих підприємств, то підприємство може перетворитися на лідера, але за переважання їх воно виглядатиме слабким. Такий аналіз має бути динамічним враховувати темпи розвитку кожного бізнесу за кілька останніх років.
 

     Зовні матриця зростання частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Однак її відмінність від простої моделі ЖЦГ (товару) полягає в комплексному розгляді певного набору продуктів, які можуть перебувати на різних стадіях життєвого циклу. Це дає підстави для вироблення рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.
 

     Нові продукти найчастіше з’являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару-«проблеми», вони можуть бути дуже перспективними, але потребують істотної підтримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання підвищує ризики, що вони не стануть товарами-«зірками» і потраплять до групи (квадрату) «собак». Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільший. Головне стратегічне питання у критичній ситуації полягає у виборі часу для припинення фінансування цих продуктів і виключення їх із корпоративного портфеля. Адже якщо зробити це дуже скоро, то можна втратити потенційний товар-«зірку».
 

     Товари-«зірки» є ринковими лідерами, що перебувають на піку свого продуктивного циклу, вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що динамічно розвивається. Та, попри їх стратегічно привабливу позицію, чистий грошовий дохід від їх реалізації ще досить низький і для забезпечення високих темпів його зростання потрібні істотні інвестиції. Обравши стратегію «зняття вершків», потрібно зменшити інвестиції з метою підвищення поточного прибутку. Однак у довгостроковій перспективі таке рішення може бути невигідним, оскільки пов’язане із втратою шансів перетворення продукту на товар-«дійну корову».

 

     Тому у ставленні до това-ру-«зірки» важливі майбутні доходи, а не поточні.
 

 

     Згодом темпи зростання ринку сповільнюються і това-ри-«зірки» стають «дійними коровами» — продуктами, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання, не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Вони не тільки окуповують себе, але і формують ресурси для інвестування в нові проекти, від яких залежить зростання підприємства.
 

     Товари-«собаки» займають невелику частку ринку і не мають перспектив зростання, оскільки перебувають у непривабливих галузях з високим рівнем конкуренції. Чисті грошові доходи від їх реалізації нульові або негативні. За відсутності особливих обставин (наприклад, продукт є додатковим до товару-«дійної корови» або «зірки») від них слід позбавлятися. Однак багатопрофільні корпорації зберігають їх у своїй номенклатурі, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей, оскільки ринки «зрілих» галузей мають достатню ємність, певною мірою захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, що докорінно змінюють пріоритети споживачів. Це дає змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за малої частки ринку.
 

     Окремі методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи вразливі для критики, яка здебільшого стосується таких питань:
—у матриці передбачені тільки два виміри (критерії): зростання ринку і відносна його частка, не розглядається багато інших факторів зростання, що не завжди гарантує надійний результат;
—матриця потребує чіткого віднесення підприємства до одного з чотирьох квадратів, тому позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку, однак багато з них мають середні показники відносної частки ринку, темпів зростання;
—розподіл на чотири зони (групи) досить спрощений, адже він не враховує підприємств із значною часткою ринку і невеликою прибутковістю та невеликих за обсягами продажів підприємств із високою прибутковістю;
—привабливість ринкового сегмента зумовлює не лише темп зростання, а й інші його параметри.
Використання матриці БКГ можна проілюструвати на прикладі К. Редченка щодо позиціонування кількох секторів бізнесу гіпотетичної компанії «Солодке життя», яка спеціалізується на виробництві кондитерських виробів (рис. 1.2).

 

      Рис.1.2 Аналіз секторів бізнесу компанії "Солодке жіття" з використанням моделі БКГ

 

     Вивчення бізнесу компанії (табл. 1.3) засвідчило, що вона конкурує в 9 секторах бізнесу, визначених за видами продукції (головний критерій) і ринками збуту (додатковий критерій). Компанія випускає карамель, печиво, шоколадні цукерки з наповнювачем, чорний і молочний шоколад. Всі види продукції, крім шоколадних цукерок, продаються на внутрішньому і зовнішньому ринках.

 

                     Характеристика секторів бізнесу компанії «Солодке життя» на ринку

Сектор

бізнесу

Обсяг продажу, тис. грн.

Річні темпи зростан­ня ринку,

%

Найбільші

конкуренти

Обсяг продажу найбіль­шого кон­курента, тис. грн.

Відносна частка на відпо­відному ринку

Карамель

(внутрішній

ринок)

200,0

0,5

ВАТ

«Харчові

продукти»

150,0

1,33

Карамель

(експорт)

23,7

2

ВАТ

«Харчові

продукти»

25,0

0,95

Печиво

(внутрішній

ринок)

45,0

2

ВАТ

«Харчові

продукти»

200,0

0,22

Печиво

(експорт)

48,5

5

ВАТ

«Харчові

продукти»

15,0

3,2

Цукерки шоколадні з наповню­вачем

392,0

8

ВАТ

«Україн­

ський

шоколад»

490,0

0,8

Чорний

шоколад

(внутрішній

ринок)

55,5

13

ВАТ

«Україн­

ський

шоколад»

20,0

2,8

Чорний

шоколад

(експорт)

11,0

14

ВАТ

«Інтер-

фудз»

20,0

0,55

Молочний

шоколад

(внутрішній

ринок)

23,2

15

ВАТ

«Україн­

ський

шоколад»

8,5

2,7

Молочний

шоколад

(експорт)

4,7

18

ВАТ

«Інтер-

фудз»

10,0

0,47

     Отже, сектору бізнесу «Цукерки шоколадні з наповнювачем» компанія надає необґрунтовано великої уваги. Хоча темпи зростання цього ринкового сегмента достатньо високі (8%), компанія має потужного конкурента (ВАТ «Український шоколад»), чия частка на цьому ринку в 1,25 раза більша. Тому на високу рентабельність в цьому секторі бізнесу очікувати не варто, а цей продукт компанії швидше за все перейде до категорії «собак».

 

     Але передусім необхідно позбавитися виробництва печива і карамелі, бо інвестиції у підтримання слабких зі стратегічного погляду секторів бізнесу не сприятимуть збільшенню частки на ринку чи прибутковості. Крім того, компанія не помічає перспектив, пов’язаних із розвитком внутрішнього «зіркового» ринку чорного і молочного шоколаду, де інвестиції з метою збільшення частки на цьому ринку можуть забезпечити значні доходи.

Переглянуто: 13155
Коментарів: 0

Коментарі:

Залишити коментар